小さな会社のための個人別採算制：部門に分けられないから生まれたグリッド経営

結論：個人の経費・人件費を明らかにし、給与・賞与のルールを公開して、KPIとやりがいにつなげる仕組み

私たちグリッドワークスは、小規模な会社です。部門に分けて採算を見たくても、部門に分けられるほどの人数がいません。 そこで、部門別採算をとれない代わりに、採算の単位を「一人ひとり」にした個人別採算制を、自分たちで生み出し、いまも運用しながら、日々改善を続けています。これを、グリッド経営と呼んでいます。

組織を小さな単位に分けて、それぞれの採算を見える化する経営手法には、京セラの「アメーバ経営」があります。グリッド経営は、その考え方を参考に、採算の単位を部門から一人ひとりへと細かくしたものです。

ただし、グリッド経営は、数字を個人別に出すだけの仕組みではありません。労使の双方が納得でき、一人ひとりのやりがいにつながることが目的です。そのために、次の4つを、順番に組み立てます。

数字を明らかにする：個人の経費と人件費を、本人に結びつける。チームの経費は、個人に按分する
ルールを公開する：給与・賞与の計算ルールを、あらかじめ全員に明らかにする
KPIを定める：数字を、一人ひとりの目標（KPI）につなげる
やりがいにつなげる：自分の仕事が、数字と報酬にどう表れるかが分かり、目標に向かえるようにする

WORKSでは、仕訳や請求書に「担当者」を付けるだけで、会計の仕訳と勤怠の労働時間から、次の3つを見られます。

個人別採算表：個人ごとの収益・費用（人件費を含む）
時間当り採算：個人ごとの付加価値 ÷ 労働時間
グリッド給与シミュレーション：付加価値に応じた変動給の試算（給与明細は自動では変わりません）

小さな会社が、部門に分けられないから生まれた

部門別の採算は、会社を、いくつかの部門に分けられることが前提です。しかし、小規模な会社では、一つの部門が、一人か二人ということも珍しくありません。部門に分けても、部門の数字と、個人の数字が、ほとんど同じになります。

それなら、最初から、個人を採算の最小の単位にするほうが、実態に合います。

小さな会社では、一人ひとりの仕事が、会社の数字に直接つながる
部門に分けなくても、誰が何を担当し、どれだけの成果を出したかを、数字で見られる
大きな仕組みや、専任の管理部門がなくても、日々の仕訳と請求書、勤怠から始められる

グリッド経営は、完成した制度ではありません。 運用しながら、「数字の出し方」「按分のルール」「給与や目標へのつなげ方」を、見直し続けています。はじめから完璧にしようとせず、小さく始めて、日々改善していくことが、小規模な会社に向いていると考えています。

アメーバ経営とは（京セラの公式説明）

京セラの公式サイトでは、アメーバ経営を次のように説明しています。

組織を小集団に分け、市場に直結した独立採算制により運営し、経営者意識を持ったリーダーを社内に育成すると同時に、全従業員が経営に参画する「全員参加経営」を実現する経営手法

目的は、次の3つとされています。

市場に直結した部門別採算制度の確立
経営者意識を持つ人材の育成
全員参加経営の実現

大きな組織を、独立採算で運営する小集団（アメーバ）に分け、各集団にリーダーを置きます。リーダーは、上司の承認を得ながら自らの経営計画を立て、実行します。メンバーも自ら目標を立て、リーダーを中心に達成へ努力します。

時間当り付加価値

京セラの公式サイトでは、1963年の滋賀工場の開業を機に、時間当り採算制度とアメーバ経営が始まったと紹介されています。時間当り付加価値は、次の式で表されます。

時間当り付加価値＝ {生産高（売上高）－諸経費（人件費を除く）} ÷ 総労働時間（定時間＋残業時間）

人件費を経費から除くのは、人件費は「総労働時間」という形で、分母に表れているためです。

部門別から、個人別へ

部門別の採算では、部門全体の数字は見えても、部門の中で、誰がどれだけ成果に貢献しているかは見えにくくなります。グリッド経営は、採算の単位を一人ひとりにして、次のことをねらいます。

一人ひとりが、自分の数字を知る：売上、経費、人件費、付加価値、時間当りの成果
担当を決めて、責任をはっきりさせる：誰の売上で、誰の経費かを残す
成果と報酬の関係を、明らかにする：給与・賞与がどう決まるかを、ルールとして示す

ただし、個人別の数字は、扱い方を誤ると、協力し合う文化を損なうことがあります。注意点は、後の章にまとめています。

納得とやりがいにつなげる、4つの柱

1. 数字を明らかにする：個人の経費・人件費と、チーム経費の按分

個人の損益は、次の考え方で組み立てます。

収益：本人が担当した売上
経費：本人が使った経費（本人の担当として付けた仕訳）
人件費：本人の給与・賞与・法定福利費など
チームの経費：個人に直接結びつけられない経費は、部門（チーム）の経費として、メンバーに按分する。按分の方法は、均等、または労働時間による加重から選ぶ

誰の経費で、誰がどれだけ負担しているかが分かれば、数字に対する納得感が高まります。 按分のルールも、数字と一緒に公開します。

2. ルールを公開する：給与・賞与の計算ルール

個人の数字が、給与や賞与にどう結びつくかを、あらかじめ、全員に分かる形で示します。 たとえば、次のような項目を、ルールとして決めます。

基本給（固定の部分）
変動給の計算式（例：付加価値 × 配分率）
保障給（最低限、保障する額）
賞与の計算の考え方
数字の集計の期間と、締めの日
按分の方法

WORKSのグリッド給与シミュレーションは、「変動給＝付加価値 × 配分率」「提案支給額＝基本給＋変動給（保障給を下回る場合は保障給）」で、月ごとの変動給を試算します。賞与についても、同じように「どの数字を、どう計算して決めるか」を、ルールとして定めておくことが大切です。（賞与の計算そのものを自動で行う機能ではありません。賞与の計算ルールは、賃金規程などで定めます。）

賃金の決定・計算の方法は、就業規則（賃金規程）に定めるべき事項です（労働基準法第89条）。公開するルールは、規程として整え、従業員に周知します。

3. KPIを定める：数字を、目標につなげる

付加価値や時間当りの成果は、結果の数字です。結果だけを追うと、何をすればよいかが見えません。そこで、結果につながる**行動や過程の目標（KPI）**を、一人ひとりと一緒に決めます。

結果の数字：付加価値、時間当り付加価値
過程の目標（KPI）の例：商談数、提案数、顧客への訪問数、納期の遵守率、品質の指標、後輩の育成

WORKSのKPI機能では、個人の目標を、年→半期→四半期へと展開し、本人の自己評価と上長の評価を記録できます。

4. やりがいにつなげる

個人別の数字は、評価や競争のための道具ではなく、自分の仕事の成果が見えて、次の目標を自分で決めるためのものです。

数字と、数字の決まり方が分かるので、納得して目標に向かえる
自分の工夫で、数字が変わることを、実感できる
目標を、本人と上長が話し合って決めるので、一方的な押しつけにならない
チームへの貢献も、目標（KPI）に入れることで、協力し合う行動も評価できる

納得とやりがいは、仕組みだけでは生まれません。 ルールを決める過程でも、従業員の意見を聞き、話し合って決めることが、大切です。

道具は、自分で選ぶ：PCとボールペンの例

グリッド経営では、**経費は「禁止」ではなく「自分で選ぶもの」**になります。

例1：高性能なPC

高性能なPCがほしければ、購入できます。購入費は、本人の経費として、本人の数字に載ります。 その代わり、そのPCで生産性が上がり、付加価値が増えれば、それでよいのです。

生産性が上がり、購入費を上回る成果が出れば、本人の数字は良くなる
成果が出なければ、購入費の分だけ、数字が下がる

PCを買うかどうかを、会社が一律に決めるのではなく、使う本人が、費用と成果を考えて決めます。

例2：ボールペン

ボールペンを何本使っても、構いません。ただし、それも本人の経費として、数字に載ります。 小さな消耗品でも、道具を大事に使い、無駄を減らす意識が、自然に生まれます。

経費が、給与に跳ね返る

考え方は、次のとおりです。

本人が使った経費は、本人の数字に載る
**付加価値＝収益 −（経費 − 人件費）**なので、経費が増えれば、付加価値は下がる
変動給は、付加価値に配分率をかけて試算するので、経費が増えれば、変動給の試算は下がり、経費が減れば上がる
だから、一人ひとりが、**「利益を最大に、経費を最小に」**と意識して、判断する
一人ひとりの判断が積み重なり、会社の業績が上がる。会社全体が、強くなる

説明のための仮の数字： 変動給の配分率が10%のとき、20万円の購入は、その月の変動給の試算を、2万円押し下げます（実際の金額は、経費の計上の仕方や、会社のルールで変わります）。

「経費は少なければよい」ではない

大切なのは、経費を減らすこと自体ではなく、利益を最大にすることです。必要な道具をけちって、生産性が下がれば、本末転倒です。次の点を、ルールとして決めておきます。

会社が全員に用意するもの（情報セキュリティや安全、法令の対応に必要なもの、共通の基盤など）は、個人ではなく、会社の共通の経費にする
個人が選ぶもの（より高性能な機器、好みの道具など）は、個人の経費にする
高額な購入の前に、相談する場合の基準を決める（任せる範囲を、明確にする）

高額な備品は、計上の仕方に注意

経費の計上の仕方で、数字に載る時期が変わります。

一括で経費にする場合：購入した月の経費として、本人の数字に載る。WORKSの経費精算で申請した経費は、申請者の経費として、仕訳に個人タグが付きます
固定資産として、減価償却する場合：数年に分けて、毎月の償却費として計上される。取得価額によって、どちらになるかが決まる（金額の基準は、国税庁の案内で確認してください）

WORKSの固定資産の登録で、「担当者」と「部門」を設定すると、毎月の減価償却費が、その担当者の数字に載ります。 高額な備品を、個人の数字に反映したい場合は、資産の登録時に、担当者を設定する運用にしてください。担当者を設定していない資産の償却費は、「未割当」になります。

WORKSのグリッド経営の仕組み

1. 数字を「誰のものか」に結びつける（帰属ルール）

WORKSでは、仕訳の明細に付けた担当者と部門をもとに、次のルールで、数字を個人に結びつけます。

仕訳明細の状態	集計先
担当者が付いている	本人に直接計上
担当者がなく、部門が付いている	その部門のメンバーに按分（均等、または労働時間で加重）
どちらもない	未割当として表示

経費精算で申請した経費は申請者に、給与は対象者に、それぞれ自動で個人タグが付きます。

按分や集計は、分析のための計算です。元の帳簿（仕訳）は書き換えません。

請求書にも担当者を付けられます。 請求書の担当者は、売上の個人別採算に反映されます。売上を、請求書を発行した担当者の成果として、見える化できます。

2. 個人別採算表

会計機能の「個人別採算」で、勘定科目別・個人別に、収益と費用を見られます。部門タグだけの明細を、部門メンバーに按分するか、しないか（未割当のまま）を、選べます。

3. 時間当り採算

会計機能の「時間当り採算」では、個人ごとに、次の項目が並びます。

収益
経費（人件費を除く）
人件費
付加価値 ＝収益 −（経費 − 人件費）
労働時間（勤怠の月次提出から集計）
時間当り付加価値 ＝付加価値 ÷ 労働時間

考え方は、先に紹介した、京セラの公式の式と同じです。人件費は、科目名で判定します。「給与」「賞与」「役員報酬」「法定福利」「福利厚生」「雑給」「人件費」「退職金」のいずれかを含む、費用の科目が、人件費として扱われます。自社の勘定科目の名前が、この判定に合っているかを、事前に確認してください。

按分の方法は、「部門を均等に按分」「労働時間で加重按分」「按分なし」から選べます。

4. グリッド給与シミュレーション

人事労務機能の「グリッド給与シミュレーション」（管理者のみ）では、付加価値に応じた変動給を、試算できます。

変動給＝付加価値 × 配分率（%）
提案支給額＝基本給＋変動給（保障給を下回る場合は保障給）

これは試算です。給与明細は、自動では変更されません。 実際の支給は、労使合意、就業規則、本人の同意を前提に、人事が内容を確認したうえで、給与明細に反映・確定します。

アメーバ経営とグリッド経営の比較

項目	アメーバ経営（京セラの公式説明）	WORKSのグリッド経営
採算の単位	小集団（アメーバ）。各集団にリーダーを置く	個人（担当者）。部門は按分で補う
指標	時間当り付加価値	付加価値と、時間当り付加価値
数字の元	経営の数字の見える化	会計の仕訳・請求書の担当者と、勤怠の労働時間
目的	部門別採算の確立、経営者意識を持つ人材の育成、全員参加経営	個人の数字の見える化、担当と責任の明確化、成果と報酬の検討
基盤	経営哲学（京セラフィロソフィ）に基づく全員参加経営	数字の見える化の仕組み。経営の理念や運用のルールは、各社で決める

アメーバ経営は、仕組みだけでなく、経営哲学とあわせて運用されるものとして紹介されています。グリッド経営も、ツールを入れるだけで、うまくいくものではありません。 何のために数字を見るのか、数字をどう使うのかを、社内で決める必要があります。

始めるステップ

目的を決める：なぜ個人別に見るのか（責任の明確化、生産性の向上、報酬の検討など）
勘定科目を確認する：人件費の科目名が、判定のキーワードに合っているか
売上に担当者を付ける：請求書の担当者欄を使う
費用・その他の仕訳に担当者を付ける：仕訳の明細に、担当者（必要に応じて部門）を付ける
勤怠を整える：月次の勤怠の提出を、確実に行う
個人別採算表と、時間当り採算を確認する：未割当が多い場合は、担当者の付け漏れを確認する
按分の方法と、数字の使い方を決めて、周知する
給与との連動は、慎重に進める：まずはシミュレーションで試算し、合意の手続きを踏む

運用の注意点

数字の扱い

担当者の付け漏れは、未割当になる：担当者も部門もない明細は、個人には計上されません
按分のルールは、納得感が大切：均等按分か、労働時間の加重按分か。どれを選んでも、完全に公平にはなりません
付加価値は、人件費を除いた数字：職種や担当する業務で、比較の意味が変わります。個人の優劣を、一つの数字だけで決めないでください
間接部門・支援の仕事は、数字に出にくい：管理、バックオフィス、後輩の育成など、直接の売上にならない貢献を、どう扱うかを決めておく
短い期間・少ない件数では、偶然に左右される：大きな案件が、特定の月に偏ることがある

協力し合う文化との両立

個人別の数字が、他の人の仕事を手伝うことや、チームでの協力を妨げないよう、数字を見る目的と、使わない場面を、先に決めておくことが大切です。個人の数字を、どの範囲の人に見せるかも、合わせて決めます。

給与と連動させるとき

付加価値に応じた変動給を導入する場合は、次の点に注意してください。

就業規則・賃金規程の変更が必要になる場合があります。変更の手続き、従業員への周知が必要です
労使の合意、本人の同意を前提にします
最低賃金を下回らないようにします
成果に応じた賃金（歩合給など）には、保障給などの法令上のルールが関わる場合があります（労働基準法第27条）

導入の前に、社会保険労務士などの専門家に、必ず相談してください。

WORKSで使える機能

会計：仕訳の担当者・部門の付与、個人別採算、時間当り採算、部門別の損益
請求書：請求書の担当者（売上の個人別採算に反映）
勤怠：月次の勤怠の提出（労働時間の元データ）
人事労務：グリッド給与シミュレーション（管理者のみ、試算）、給与プロフィール（基本給）
規程管理：賃金規程などの改定と、従業員への周知
KPI：個人の目標を、年・半期・四半期に分けて、本人の自己評価と上長の評価を記録

個人別採算の機能は、会計機能を使っている組織で利用できます。

導入前のチェックリスト

個人別に採算を見る目的を、言葉にしたか
自社の人件費の勘定科目が、判定のキーワードに合っているか
請求書に、担当者を付ける運用ができるか
費用の仕訳に、担当者や部門を付ける運用ができるか
勤怠の月次提出が、確実に行われているか
按分の方法を決め、従業員に説明できるか
個人の数字を、誰に、どの範囲で見せるかを決めたか
給与との連動を考える場合、専門家に相談する予定があるか

出典・注記

京セラ「アメーバ経営」（https://www.kyocera.co.jp/inamori/about/manager/amoeba/）
京セラ「時間当り採算制度とアメーバ経営の始まり（1963年）」（https://www.kyocera.co.jp/inamori/archive/episode/episode-15.html）
京セラコミュニケーションシステム「アメーバ経営とは」（https://biz.kccs.co.jp/service/amoeba-about/）
京セラコミュニケーションシステム「アメーバ経営の権利について」（https://biz.kccs.co.jp/service/amoeba-about-right/）

「アメーバ経営」などの語は、京セラ株式会社の商標または登録商標とされています。この記事は、アメーバ経営の考え方を紹介し、WORKSのグリッド経営と比較するものです。WORKSは、京セラ株式会社およびその関係会社の製品・サービスではなく、アメーバ経営そのものを実現するものではありません。 アメーバ経営の導入について詳しく知りたい場合は、京セラ株式会社またはその関係会社の案内をご確認ください。「グリッド経営」は、WORKSでの個人別採算の考え方・機能の呼び名です。

よくある質問

グリッド経営とは何ですか？

部門に分けられない小規模な会社のために、採算の単位を一人ひとりにした個人別採算制です。個人の経費・人件費（チームの経費は個人に按分）を明らかにし、給与・賞与のルールを公開したうえで、KPIにつなげ、労使が納得でき、やりがいにつながることをめざします。WORKSでは、仕訳や請求書の担当者と、勤怠の労働時間から、個人別の採算を見られます。

高性能なPCを買うと、どうなりますか？

購入費は、本人の経費として、本人の数字に載ります。それで生産性が上がり、付加価値が増えれば、問題ありません。経費が増えると付加価値が下がり、変動給の試算も下がるため、一人ひとりが、費用と成果を考えて判断することになります。高額で固定資産として減価償却するものは、固定資産の登録で担当者を設定すると、毎月の償却費が、その担当者の数字に載ります。

小規模な会社でも、個人別採算制を始められますか？

始められます。大きな仕組みや専任の管理部門がなくても、日々の仕訳と請求書に担当者を付け、勤怠を提出することから始められます。最初から完璧にしようとせず、小さく始めて、運用しながら改善していくことをお勧めします。

アメーバ経営とは、どこが違いますか？

京セラの公式説明では、アメーバ経営は、組織を小集団（アメーバ）に分け、各集団にリーダーを置いて独立採算で運営する手法です。グリッド経営は、採算の単位を個人（担当者）にして、部門は按分で補います。アメーバ経営は経営哲学とあわせて運用されるのに対し、グリッド経営は数字の見える化の仕組みで、運用のルールは各社で決めます。

時間当り採算は、どのように計算されますか？

付加価値を労働時間で割ります。付加価値は、収益から、人件費を除いた経費を引いた額です。労働時間は、勤怠の月次提出から集計します。

担当者が付いていない仕訳は、どうなりますか？

部門が付いていれば、その部門のメンバーに按分できます（均等、または労働時間で加重）。担当者も部門もない場合は、未割当として表示されます。按分は分析上の計算で、元の仕訳は書き換えません。

グリッド給与シミュレーションで、給与は自動で変わりますか？

変わりません。変動給（付加価値×配分率）と提案支給額を試算するだけです。実際の支給は、労使合意・就業規則・本人の同意を前提に、人事が確認して、給与明細に反映・確定します。

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